從2022年開始，聚米直面項目交付過程中的各種問題，不斷總結(jié)項目交付的經(jīng)驗教訓(xùn)，不斷完善項目交付的方法論，不斷完善項目交付團(tuán)隊的人員構(gòu)成和職責(zé)分工。在項目交付過程中敬畏客戶，交付的質(zhì)量快速提升，客戶滿意度逐步提高。

       項目交付的方法論方面，聚米科技參考IPD和APQP的方法，明確的把項目交付劃分為G0-項目售前階段、G1-項目啟動階段、G2-需求調(diào)研、業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段、G3-開發(fā)階段、G4-測試階段、G5-上線階段、G6-驗收階段、G7-運(yùn)維階段合計8個階段。明確了每個階段的標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)、每個標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)的核心交付物成果、責(zé)任人、配合人和評審人等。梳理了65個項目交付的標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)、50份核心交付物成果模板，構(gòu)建了完整的RACI的責(zé)任矩陣。

       在項目交付團(tuán)隊的人員構(gòu)成和職責(zé)分工方面，明確了項目交付的三駕馬車：項目經(jīng)理、方案經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理。項目經(jīng)理帶領(lǐng)實施工程師負(fù)責(zé)項目整體的計劃和實施，方案經(jīng)理負(fù)責(zé)需求調(diào)研、業(yè)務(wù)藍(lán)圖和原型設(shè)計，技術(shù)經(jīng)理帶領(lǐng)前端工程師和后端工程師負(fù)責(zé)代碼開發(fā)和接口集成。整個交付過程由質(zhì)量經(jīng)理、測試工程師負(fù)責(zé)質(zhì)量監(jiān)督和控制。擺脫了原來項目經(jīng)理身兼數(shù)職、專業(yè)能力不足的問題。降低了由于項目經(jīng)理離職造成的項目風(fēng)險。

       在項目績效考核方面，基于項目難易系數(shù)、人員的責(zé)任程度系數(shù)、人員項目工時占比、項目利潤指標(biāo)等參數(shù)，初步建立了一套較為科學(xué)的項目績效考核和獎金分配制度。

       在自身的項目交付數(shù)字轉(zhuǎn)型方面，遵照“自己的狗食自己先吃，自己生產(chǎn)的降落傘自己先跳”的做法，聚米科技自身的項目管理，也是應(yīng)用XPM+平臺在管理。應(yīng)用的范圍包括項目登記、項目經(jīng)理任命、項目團(tuán)隊組建、項目計劃編制和進(jìn)度控制、項目預(yù)算和成本管理、項目交付物管理、項目問題和風(fēng)險管理、項目工時填報與審核、項目報銷管理、項目合同及收付款管理等功能模塊。

       在服務(wù)客戶的過程中，聚米科技將長期有耐心地對工作進(jìn)行持續(xù)改善。與客戶長期戰(zhàn)略合作，共同成長和進(jìn)步。